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有一句话扎心了：销售部门（广义）是机构唯一带来收入盈利的部门，其他部门都是花钱的。因此，部门团队的管理就十分重要。相信大家都会有一个共识：一个自己没做过业务的人，没有资格带领销售团队。然而经常也会发现身经百战的销售老手，自己做业务没问题，一到了带团队就捉襟见肘，自己的销售经验形说不出来，管理技能又是短板项目，手下的销售团队就经常出现以下“症结”
-开会走形式，浪费时间精力
-新人培训周期极长，出师即离职
-定目标全靠拍脑袋，执行没节奏缺章法
当今时代所有竞争，都是认知之争；所有问题，都是认知差异造成。不只是销售管理者，每一个课程顾问都要去提升销售管理的认知与能力，其不只是涉及具体业务流程的传授与复制，也是依附于人性的科学全域把控的管理艺术。
高效明确的销售会议系统、可复制的销售力、高颗粒度的销售指标的制定与拆解……这些核心的销售管理能力，最容易被忽略，却直接决定了机构的现金流周转与利润空间。
本周，前英孚教育全国销售培训总教头李牧老师做客校长邦，为大家解析2022年教培机构打造自身强销售团队管理能力的实操之路，抽丝剥茧挖掘校区的销售团队存在的问题及解决方案，填补最易被忽视的“销售管理”能力构建。
01 销售部门的会议到底怎么开？
如何过一天，就如何过一生。这里以销售部门一天的晨、夕例会为切入点入手，作为销售管理者的你如何开这两个会就是你如何管理销售团队的“微分”，这些“微分”的“积”就直接反映了销售团队的效能。
·周中值班的销售同事最容易浑浑噩噩磨洋工？•
·总觉得自己的销售忙忙碌碌一整天却没重点也没结果？•
·自己一不在现场盯着销售就会偷懒？
想有效解决上述问题，从规划好每天的部门晨夕会开始。下面的内容会拆解销售晨夕会的内容与流程，帮助抓好每日的业绩。
首先简单剖析一下会议的时间形式和目的。
先来看销售晨会。
晨会一般来讲都是指团队上班后的十分钟内。其形式一般分几种情况：面对面、视频、语音、文字，优先度自然是逐级递减，最终用哪种会取决于取决于你是多项管理还是单项管理，取决于与你的销售的排班到底是怎么样子的。晨会的目的是什么？一句话，确定团队各成员当天的工作目标（后文细讲），还有工作内容。
晨会是上班后的十分钟，那夕会就是下班前的十分钟。
夕会的目的就是检查团队各成员当天的工作目标的与工作内容的完成。晨会是制定，现在是检查。一天过去了，看看任务有没有完成，并且要发现问题给予指导：为什么没有完成？问题要复盘总结；为什么完成了？相关经验要拿出来分享。
接下来是重点，关于销售晨会的具体内容与流程。
各位销售团队管理者，当你去给销售开晨会的时候，强调的工作内容一定不是过程，而是结果。因为我们是销售，整个部门都要以结果为导向，如果你上来就强调下属当日的工作量是什么，比如说今天要打多少个电话、要和多少客户沟通，这都是不对的。为什么？因为第一导向一定是做业绩，一定是出单。只要你今天销售来上班，不管今天是周几，原则上来讲都必须得有产出，这就是你销售今天来上班的唯一目的，不是为了完成某项工作而来，而是产出业绩。
所以说上来先梳理的必须得是定目标，今日业绩目标管理者要给下属梳理清楚，然后逐步往下拆解，毕竟干给目标不给路径的管理者那叫误人子弟。比如按顺序依次梳理今日到访目标、梳理邀约目标、梳理电话量目标…这样往下层层拆解，以结果为导向。
那么梳理清楚任务后，应该生成怎样的书面化内容呢？日期-晨会-该下属姓名，今日的业绩目标、HP（高潜质客户，高概率能在今日付费或者定金回款）的姓名、今日到访目标、今日邀约目标、今日电话量目标。
那作为销售团队管理者来讲，你要做的是什么？你要做的是三个动作。第一个动作目标核检该下属的这些今日业绩目标、邀约目标、电话目标都是不是贴合实际。第二个是重点客户的情况的核检，之前让他列出了高潜质的意向的客户，可能是到访，也可能是付费，但只要他把名字写上去，你就要跟他过，判别这个“高潜质”的真实性。如果是真的就帮他讲写下来的咨询的计划是什么，如果是假的，那就需要让他补充名。
那么梳理完了这个重点情况之后，再做一定的士气的鼓舞，关键在于给到他自身的价值感，要激励他能够完成今天的各项目标，之后就可以让大伙该干嘛干嘛去了，一次科学合理的销售部门晨会你就开完了。
要做正确的事，不要总贪图做方便的事。这套会议模式首次执行肯定会阻碍重重、效率上不来，但一定要坚持下去，自己和团队都能养成良好的工作习惯，让业绩规划路径合理易看易懂，让工作完成情况透明度直线上升，实现高效有效的工作复盘，让团队持续螺旋上升。
说完了业务管理层面的问题，我们跟着李牧老师看一看业务实操层面的问题。
02 如何3天培育销售“超级新人”？
作为销售管理者的你，自己做业务运筹帷幄，可是却一直没法把自己的经验提炼成有效的培训内容，导致跟着你的新人，你踩过的坑、走过的弯路，他一个也没少经历。最后好容易个把月练出来了，人家离职了。原因是大多销售管理者一是没有时间提炼经验，二是压根提炼不出来，因为自己的知识与经验没形成体系和闭环，也就能自己用，跟下面人压根讲不明白。
这个时候就要去做销售培训的标准化和颗粒度的细分，形成自己校区的一套技能习得模型。基于这个思路，李牧老师分享了执行千人销售团队赋能时的一些案例。
首先来看一下培训内容的标准化的问题，在你的这个销售团队里面，是否每一个人都非常清晰完整咨询的流程是什么样的。这里只是举一个例子，咨询流程来讲，第一步第二步一直到第七步，部门里的每个人的认知是否统一是这样的。
当然也无需刻舟求剑，你可以说在你的校区或者你的产品，它的步骤不完全是这样的，它可能会有偏差。没关系，黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。但是在你的校区里面所有销售人员的销售流程必须得是一样的。如果是不一样的，那就好比你一部手机同时安装了安卓和ios，结果就是什么要么卡壳，要么就频繁崩溃。你说你的校区和你的这个品牌和我的这个品牌之间，它的咨询的流程它是有不同的，可以理解。但是如果说你校区里面不同的销售，它用的咨询的流程它都是不一样的，那么就会会出大问题，举一反三啊，校区销售的转介绍的流程是不是一样的？追回单的流程是不是一样？电话的话术流程是不是一样？
总而言之，销售流程对内流程高度统一才是正确操作。
再来讲颗粒度的问题。我们举个例子，就产品介绍来讲，李牧老师这里给大家分享了他常用的课程介绍八步法。
同样的，一个校区内所有销售在介绍课程产品时绍，字字统一也不太可能，但也应该是要求同存异，大致是一样的，不可能说你一个校区卖的同样的课程，每个销售伙伴讲出来的课程介绍都是不一样的啊，如果这样就出了问题了。举个例子，同样的产品，那你可以用什么开场白？然后品牌简介，教学理念啊，学科的学习规律，然后呢再讲你的什么教学系统，教学系统里面就分课前、课中、课后还有评估系统，然后再介绍你的师资团队，再介绍你的服务体系，最后再敲钉子是不是。那么你回顾一下在你的校区里面的啊这个培训内容角度来讲，它的颗粒度有没有达到这种细致程度。如果没有，那请你先有。如果有了，那你自己再来仔细地检查一下你的不同的销售同事，他所用的这个课程介绍的啊这个流程和方法与你培训的是否一致。培训和考核的方式可以通过角色扮演 、模拟演练等方式发现问题并加以改进。
那“三天练出超级新人”从何而来呢？一切都基于基础的技能习得模型来展开，其实任何的只要是技术型技能的掌握无外乎这三个步骤。
第一叫教学，就是老师教、学员学的过程；第二个过程呢就是演练，一对一或者是一对多，其实就是深化对于教学的掌握程度；最后一步要考试，考试也可以是转培训师的考试，也可以是实战型的考试等等。教学演练和考试，三位一体，构成了我们的技能习得模型。
一般来讲不论这个销售新人是有基础的还是没有基础的，只要他能够经过李牧老师三天的魔鬼式的训练，他就能够变成一个能够独立咨询或者是独立收定金，甚至是独立关单的一个顾问了，那么三天为什么能够做到？简单拆解一下。
一般来讲不论这个销售新人是有基础的还是没有基础的，只要他能够经过李牧老师三天的魔鬼式的训练，他就能够变成一个能够独立咨询或者是独立收定金，甚至是独立关单的一个顾问了，那么三天为什么能够做到？简单拆解一下。首先每一天它都分为至少说要学两个小时，然后练三个小时，考试一个小时。那每一天学习的强度就至少是六个小时。但其实他晚上回去之后，还有会布置的作业，还会要求他在家里面继续强化的训练，第二天要验收，所以新人每一天基本上就是六到八小时的全封闭的学习时间。虽然三天只有三天，但是他总的被培训的量已经非常非常的密集，强度足够大了。简单总结下就是：教2练3考1。可以看到演练这个课时时长花的是最长的啊，因为你不能代替他学，只能通过练来确保他能够学到多少。所以只要有两个小时的教学下去，我就一定有三个小时的什么演练的时间下去。最后呢还能再有一个小时的考试的时间，目的是什么？以赛代练，以考促学。如果你能够让你的新人能够按照这样的流程来走的话，再加上前面标准化的内容和打磨的很细的颗粒度的内容的话，那么你也能够做到“三天练就超级新人”。
03 冠军销售团队锻造
·销售管理当前已经被列为校区运营的核心基本知识
·当前已被%的教培机构固化为常态化培训板块
·不日必然会成为每一位课程顾问的刚需知识
为了提升教培机构的综合销售管理能力，校长邦与前英孚教育全国销售培训负责人李牧老师合作打造了《冠军销售团队锻造—教培行业销售管理16讲》这门精品在线课程。
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