教培机构顶级销售团队构建法则

大到万人大校，小到十几个人的小团队，如何招聘到优秀的人才，一直是另管理者头疼的事情。尤其是百变灵活的销售团队，不是怕花钱养人，而是害怕得不到对应的产出，而白白付出一场，那么，销售团队如何组件才能达到相辅相成的效果呢？ 

校长邦教育界本期与您分享“合理建制爆发逆天业绩——顶级销售团队构建法则”。 

一个领头人

销售团队组建首当其冲的问题便是团队管理，没有一个合格的团队管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。管理学界有一个著名的管理寓言就是：一头狮子带领一群羊能够打败一头羊带领的一群狮子。这个道理人人都明白，可是在挑选“头狼”的时候，不同的管理者要求千差万别。对一个实战型销售管理者来说，最基本的素质就是“懂行”。最重要的素质就是“执行力”。针对不同岗位的附加素质大概如下：销售主管要能够身体力行，起早贪黑，但小区销售总监要具备一定的日常工作激励技巧与培训能力，区域销售总监则还要具备一定的市场统筹策划能力。

许多校长喜欢聘用“大厂经验”的管理者，这无可厚非，但绝不能脱离企业产品经营模式的异同。因为不同的经营模式决定了其基础素质，即对销售具体操作过程的认识。

两个精英

这是团队业绩的保证，一支销售团队的业绩分配基本上遵循二八原理，即20%的精英产生80%的业绩。销售精英往往积极主动且善于寻找方法。这和经验基本上没有太大关系。对于一线销售队伍而言，领头人本身可能就是一个销售精英。管理者往往希望所有一线人员个个都是业务高手，其实大可不必。如果个个都是精英，首先是他们会互相比拼，容易并发出更多拆台现象。另外，在员工奖励和提拔上难以公正，造成人心浮动。同时，过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开。

三个中流

这个中流指的不是中流砥柱，而是业绩和能力等各方面表现平平者。管理者往往容易忽视这些员工，认为他们的存在没有太大必要性。其实这些员工的存在绝不容忽视。这些员工可能都是一些经验丰富的员工，由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些棘手问题出现业绩反弹。

在既得利益上，企业所得虽不明显，但企业若要长期发展，他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。这些人由于企业注视不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和企业内迅速蔓延。业绩的突破在精英，稳定的发展在中流。

两个培养

有两个员工从业绩和能力上都不太理想，他们比较有自知之明，基本上不会对企业或管理者的决定产生思想上的冲突，行动上可能会慢半拍。但他们执行时不太会计较个人得失。在一支销售团队中必然会存在一些杂七杂八的琐碎工作，这些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，这是两个培养的作用凸显出来了，如偶尔搬个桌椅挪个物料等非营销型工作。两个培养还有一个最重要的作用就是，管理者可以时不时拿他们做销售反面教材来杀鸡儆猴教育其他员工。在教训或教育这些员工时，他们一般不会痛管理者产生直接冲突可以有效维护管理者权威。如果管理者管理得当，这种员工往往是忠诚度最高的。

一个机动

最常见的表现方式就是末尾淘汰制，但这的“1”不一定是业绩能力最差的，往往是对管理者决定执行不力者或因为对企业或管理者不满而制造消极情绪者。这一机动可能是一支销售团队中流动性最强的，有时可能是团队中的精英。虽然任何一个管理者都不希望这个人存在，但是如果团队需要冲业绩或是在团队转型决定没有得到员工贯彻时，这个人都是关键人物。管理者可以借助这个人对团队进行铁腕管理。处理此人时可以无声胜有声，刺激其他团队成员坚决贯彻决定。