如何用人才画像招到对的人？

什么是人才画像？简单说来，就是指你招进来的人，你期待他将来长成什么样子，你招他是为了要这个人最终做成哪些事？如果想要做成这件事，此人必须具备什么样的能力？实际招聘中，很多校长对他要招的人，心里并没有清晰的画像。

校长邦在线本期与您分享“如何用人才画像招到对的人？”。

1. 人才画像第一维：校长个体

当我们说人才画像的时候，我们首先得看它下面隐藏着什么。因为人所表现出来的只是表象。比如在面试校区校长的时候，我们看到的一般是他所扮演的角色特质，他具备哪些知识，哪些能力，以及过去有什么经验。

然而，在一个人的行为之下，还藏着一座巨大的“冰山”。比如成就动机。对于新校长，必须用外物来逼迫刺激他，还是他内心就有非常强烈的成就欲望？这两种不同类型的成就动机有着本质的差别。这种本质性的区别在一般状况下，表现不很明显。然而在校区经营状况不很理想的情况下，或者业绩压力非常大的情况下，有很强内驱力的校长表现出来的坚韧程度远大于那些被外界压力所胁迫的校长。

这种底层动机，不太容易通过行为特征表现出来。底层动机除了内驱力，还有一个人的性格品质、价值观态度等，而这些藏在下面的要素，支撑了浮出表面的现象。

当我们去了解一个校长的时候，需要站在不同维度，而不仅仅是以停留表面地方式来品评校长在能力上胜任与否。

2. 人才画像第二维：企业环境

当我们了解了一个人藏在冰山下的内驱力也好，品质也好之后，是否就万事大吉了呢？当然不是。一个人只有和企业环境相匹配之后，才能充分释放自我，也才能为学校创造更高的业绩。比如，在学校的不同发展阶段，无论是初创期、快速发展期还是稳定期，与之匹配的校长能力是有微妙差异的。

初创期，学校条件往往不够成熟，也没有学生组团报名。这时，如果一个学生都招不到，那么抓老师教学这件事就是不现实的奢谈。因此，初创期学校，需要的是对市场非常敏感且具有破冰能力的人才。

而快速发展期，校长要有体系能力。很多企业前期发展很好，速度也很快，但因为规划体系做不到位，结果倒闭。因此，处于这一时期，需要校长有一种规划和把控的能力，同时能够很好地把握节奏，否则会让一个校区陷入混乱。

处于成熟稳定期的企业，会在发展过程中遇到瓶颈。比如企业业绩增长百分之五或者百分之十，而员工每年的年薪增长也要达到百分之五或者百分之十，如果房租也在涨，那么企业的利润就会下降，发展就会受阻。并且成熟期的企业，员工已经没有了当初的新鲜感，心态大为不同。这就需要成熟期的校长有创新力和突破能力。比如增加产品品类、持续老客户开发从而提高增长率。

企业环境除了看发展阶段，还有一个重要的点，是看商业模式。比如VIP校、在线学校以及单个学校，产品形态上存在着明显不同。再比如不同细分赛道的情况也有差异，在这样的情况下，硬性要求是校长要有知识迁移能力。软性要求是个人价值观与企业文化相匹配。

因此，人才条件符合了，还要把他放在具体环境中观察，看看会不会水土不服，是不是能很好地匹配企业状况。

校长，校区运营中你是否遇到这些问题？

岗位边界糊：在职教师兼任前段销售，工作生活苦不堪言

服务效果差：全心全意做服务，续费率依旧低的可怜

执行没结果：老师本就密集的排课让管理变得非常被动

核心动作虚：从未复盘过哪些是有效的动作

优秀复制难：缺少沉淀，没有可借鉴的经验

 ……

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