如何三天练就超级新人，锻造一支可复制的冠军销售团队？

生源是一家机构生存的根本，但招生仍然是机构的老大难问题，招生团队搭建无逻辑、招生顾问的培训无方法、招生结果不可控且不理想……这些问题不解决，机构就容易朝不保夕，生存容易受威胁。

近日，校长邦签约讲师、教育培训行业销售管理教头李牧老师，在2021TIME教育科技大会上做了精彩的内容分享，对于机构如何锻造一支可复制的冠军销售团队，李牧老师在大会现场详细传授、生动演讲，引发了与会人员的关注与热议。

“我从业近10年的时间里，专精两个板块的内容，一个是亿元级起量的销售运营管理；另一个是全国千人销售队伍培训体系的搭建和实施。”李牧老师开场时自我介绍道。

01 销售团队的“三三架构”

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如何确定一个销售团队的组织架构，李牧老师在现场介绍到：一个销售团队的架构出来后，它会有三三种架构模式和三大发展阶段，这就是销售团队的“三三架构”。

（1）销售团队的初级架构首先是最初级的架构，一个校区内只有一个能做销售管理的人，姑且把他称之为销售经理，但是基本在这种结构里面，他的管理能力是不完善的，毕竟没人可管。他一个人占校区业绩的产出是90%，这是什么概念？这个人今天能做业绩，这个校区就有业绩，明天他不能做业绩了，这个校区就没有了业绩。李牧老师现场讲到，他接过很多校区，就一名销售经理就带一名销售顾问，这个销售顾问是个新人，基本扛不了业绩。在9月下旬机构冲业绩的时候，销售经理在办公室边打着点滴边做业绩，9月份业绩还不错，等到10月份，这名销售经理身体扛不住冲不了业绩，然后10月份整个校区业绩就没了。这是第一个阶段。

（2）销售团队的中级架构第二个阶段会好一点，原先那两名新顾问成长为两个成熟的顾问，能扛30%的业绩了。原先的销售经理稍压力稍轻扛50%的业绩。然后再招两个新人，扛20%的业绩。但显然这样的架构还不够成熟，还需继续发展。

（3）销售团队的高级架构

第三个阶段相对前几个阶段来讲叫高级架构，但发展到这一阶段，也分化出了三种不同架构。

高级架构第一种：

第一种架构，还是原来的销售经理或者单校的校长，但他已经不背业绩了，之前的那两名成熟顾问已经成长为Top顾问能扛50%业绩了。之前的两名新顾问成长为成熟顾问，然后又招了两名新顾问。一般来讲这样一个团队结构下，单月通常可以完成80万销售指标。

高级架构第二种：

但第一种架构并不是最优的团队架构，在这个结构基础上稍微做一点微调，就能得到一个新的更好的架构，即运用“老带新”或“师徒制”，充分借力于Top顾问和成熟顾问，帮助新顾问的成长，有效提升团队实力。

高级架构第三种：

销售团队高级架构的第三种，将“师徒制”贯彻得更深入，基本是形成了两个小队，互相之间可以进行PK，这样的团队结构非常适合开分校，你可以把销售经理调出去做校长，也可以把这个Top顾问其中一个调到分校去做销售经理，可选择面较多。

我们仔细对比一下这三种架构当中的变化，同样都是高级结构，第三种就是会比第一种和第二种更有战斗力。你们的团队大概在哪个阶段呢？

02 人员配置的两大依据

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对于刚创办不久的校区而言，很多时候一个校区常年基本配一名顾问，能配两名就很不错了。但你的一个校区到底该配多少名顾问？这是拍脑袋决定的吗？不是！它背后其实是有计算公式的，这个公式有两种：

（1）人均业绩测算法：校区月度平均销售业绩目标➗人均销售业绩目标=校区销售团队人员数量

假设你的校区平均月度销售业绩指标是30万，假设你的人均业绩目标是10万，那你应该配几个人？按这个公式其实这个很容易计算，三个人。

（2）人均工作量测算法：校区月度平均到访量目标➗人均接待量目标=校区销售团队人员数量

假设客单价是1万元，那这30万的业绩需要多少新生？30个。那么假设通过以往数据发现，到访到成交的转化是30%，那你一个月要有多少个到访呢？就接近100个。但一名销售顾问一个月能完整接待的客户大约在40位。按照这个接待量拆算，一个销售团队人数大概是多少人？按照“人均工作量测算法”这一计算公式来算，是2.5。

这时问题来了，同样是30万销售目标，人均业绩测算下来需要三名顾问，人均工作量测算下来需要2.5，这时，我们就要选取最高的得数，而且如果你成本充足，且希望有更多意外的业绩收入，或新校开业需要开疆拓土的时候，就在这个得数基础上酌量+1。理解了这个以后，你团队该配多少人就不迷茫了。一样的道理，哪怕你学校多几家，业绩目标是1000万、2000万，背后的计算方式都是一样的。

03 如何三天练就超级新人

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一般来说，新人要成长为成熟顾问，大约需要三个月的时间，那怎么从三个月缩短到三天呢？我们先不要想怎么才能做到，先要想的是为什么做不到，这个当中的困难是什么。

总结下来会有几点。第一是你给销售培训的内容和你要求他输出的内容脱节。你给销售培训的是产品基础知识，即我们的课程是什么、教材是什么。最后要求销售输出的是能结合客户需求介绍完整的课程的话术。这个当中就出现了脱节。你只培训了产品知识，但你却要求你的销售输出课程介绍话术。

第二是培训内容的标准化和颗粒度存在问题。作为一名校长或是一名销售团队管理者，要制定校区标准销售流程。制定好标准流程之后，就是统一培训和落地实施。很多校区三个销售顾问有三套销售流程，这就像是一台手机里面装了苹果系统、安卓系统和其他系统，那这个手机在运作时内部一定会出现矛盾、会不断的死机和卡壳。这是校区销售流程标准化的问题，另外还有一个培训颗粒度的问题。很多校长在培训新人的时候，很多东西浅尝辄止，其它的让新人自己去体悟，这是很耗费时间和人力成本的。

针对培训颗粒度，李牧老师介绍：“我独创了一个‘lee老师课程介绍八步法’，我会把我的产品里所有卖点全部提炼出来，然后用一个逻辑把它套用进去，把整个框架步骤全部理出来，再往里面填话术就完成了。”具体是哪八步呢？现场演讲时间有限，李牧老师简单介绍到：所有的课程介绍都要有开场白，这部分需要先简单讲一下品牌简介，不管你是加盟还是自创的，主要是围绕：历史、规模、定位；然后再介绍教学理念；再就是对应学科的学习规律，向客户展示为什么你的课程设置是科学合理的；然后再讲到你整个的教学系统是怎样的，课前、课中、课后是如何安排的，这当中就包括家长极其关心的班级人数、授课时长、授课频次；在这些基本关心要点之上，若能进一步介绍到课堂流程和教学法，则是加分项，这部分若销售能讲清楚，客户就会感觉到销售很专业；讲完这些以后再讲师资团队；然后是服务体系。

在课程介绍方法之下，还有一个动作，李牧老师特别提醒在座的各位校长一定要做到的，就是每周至少有一到两个小时对销售进行产品培训。只要一名销售顾问能跟客户畅聊课程产品和孩子学习等内容，这个单基本就能有50%至60%的成功概率，这是基本功要求，也叫培训颗粒度。

销售其实是一门技能，一门技能的习得必须遵照这个培训方式：学、练、考。但这里面，教是可控的，课件、PPT等内容都是明确可控的，学却是不可控的，同样的内容，不同的人听进去的深度、认可程度都是不一样的，这叫学是不可控的。所以一部分是已知的，一部分是未知的。

有一句话叫“不要强求不可知，要从已知推未知”。如果你认可这句话，当你每个月底去拆解销售指标的时候，你的第一个动作是拆什么？你首先应该想的是这50万里面有多少是能从转介绍，拓科里面来的，因为这个是存量的，这个已知的，其他的大众点评也好、上门直访、户外广告，哪怕是地推也是不可知的。

04 如何做好外呼质量监控

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除了前期培训外，销售管理也十分重要。销售管理分两种，一种叫过程管理，一种叫现场管理。因为时间原因，这里主要讲普适性更强的过程管理。

过程管理方面，从面销的角度来讲，就是电话邀约量和到访量的管控。先来看三个典型的顾问，第一个是周中很忙，一到周末就坐冷板凳类型；第二种是约客户时很积极，约完之后客户来没来不管，来了之后是不是自己的客户也不管；第三种是约了很多客户都不来。这三种情况都是过程管理不到位的结果。

过程管理要求我们在每个节点都要进行质量控制，从而达到全面质量管理。主要节点有：电话量、邀约量、到访量，但过程管理并不是简单指数量，而应该细看。如以小时为单位，知道销售顾问打电话的数量。

对于销售顾问而言，基本上他周中就是三到四天的工作量，去掉前面一天的浑浑噩噩，去掉后面一天的忙忙碌碌，当中能够高效产出的时间其实也就两天左右。两天他就上八个小时班，再去掉吃饭，去掉偷懒的时间等，其实他一天来讲能够高效的工作几个小时很重要，这当中的每一个小时都不要放过，需要要求他完成一定数量的有效通话，再计算这些有效通话里，邀约当周上门的有多少个，其中里面高潜质的客户大概有多少。校长若严一点就以小时为单位去管控，如果没有那么严，就以半天为单位去控，底线就是以天为单位去控。这里面可以根据你的团队特性，要松一点还是紧一点，自己酌情调整。

上面描述的是管理上需要理性和科学的部分，但是我们的管理还要有艺术的部分，就是邀约质量的管控。比如刚才讲的邀约当周上门的三位客户，这三位客户具体是什么情况，你不能等客户上门的时候才知道，而是当天课程销售的工作结束，甚至以半天为单位，你或者销售团队经理就得知道，做好记录。而且这个记录方式一定要规范好，每名销售的语文能力不一样，记录下来的东西若只有他自己能看懂，那团队内部的信息系统没有打通，也会造成诸多不便。

除此之外，还有对邀约数量和到访量的管控，每个校区最好有一个邀约看板，然是对到访量的管控，第一通邀约电话之后，要有第一条微信，在到访的前一天要有第二通电话或者微信提醒，然后是到访当天的电话或者微信沟通。这个过程细节也很重要。

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