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在行业格局巨变时期，可探讨的话题很多，但摆上台面的论题除了挑战和压力之外，还有不可忽视的机遇。在线上竞争激烈、线下失守的那几年，依然有不少机构交出了十分亮眼的成绩单。华图教育就是其中佼佼者。
2020年-2022年，华图教育非学历类培训业务分别实现销售收入17.4亿元、14.9亿元、21亿元，2023年1-9月实现销售收入21亿元。业绩规模及趋势在业内都属前列，在经营风险方面，与竞品企业相比，其风险系数之低业内公认。
逆市惊鸿背后，是什么在降低华图教育经营风险的同时还能推动业绩规模的增长？
12月19日，“创变·融合”，2023社会培训行业金陵峰会暨校长邦T教育大会于南京盛大启幕。会上，华图教育CEO、华图山鼎董事长吴正杲以《科学管理促转型，连锁教育焕新生》为主题，从管理角度向大家揭露了华图教育健康快速发展的秘诀。
以下为嘉宾分享实录，经编辑：
现任华图教育CEO的吴正杲资历深厚，至今在教育培训行业已深耕15年了，在这期间，他当过CFO，做过四年的教育投资，2021年底，他成为了华图教育的轮值CEO，在那特殊的三年时间里，以传统线下为主的教育培训机构普遍压力很大，尤其是连锁型的教培机构面临的经营压力更甚。华图也曾遇到一系列的问题，但他们内部意识到，问题的出现是有原因的，问题与问题之间更是具有内在逻辑的，从此逻辑入手解决，更符合连锁型企业系统化改善经营效率。
传统的教育培训机构大多如华图一样以线下连锁网点为主，每个省都有自己的分校，每个分校有几百个员工，公司总体的任务和目标摆在面前的时候，每一家分校都会思考自己到底要怎么增长。
特别是在过去这几年，行业巨变，过往规则失效的时候，新的阶段目标、发展模式该如何确定？
华图教育在2016年、2019年都有新融资，2019年还曾收购上市公司，资本的驱动效果在过往显而易见，但在当下却值得谨慎对待。
吴正杲刚接手CEO岗位时，就面临诸多待解决的问题。
华图教育在每一个省都有分校，不同分校在当地竞争格局各有差异，有些分校能在本省领先当地所有竞争对手，有的省却可能跌出前五名，到底该如何去界定分校和分校之间的增长和定位？
在创新层面，大公司的创新点很丰富，分校层面的创新、产品层面的创新、运营层面的创新……所有的创新对于公司来说又意味着什么？
当所有问题一起摆在面前时，解决问题的优先级难题又出现了……
但大家能看到的是，面临市场和行业规则的巨变，华图平稳向前发展，华图教育将这两年多解决问题的模式总结了一套方法论，统称为科学管理的落地。
他认为，所有的企业管理难题，总结来看就是五个方面的问题：战略、业务、流程、组织、文化。
这五个方面同时摆在眼前，我们到底应该从哪一个方面切入解决更好，华图教育的选择是从战略入手，再到业务，再到流程，组织，再到文化。
战略先行：重视过程管理
首先从战略入手，向标杆企业学习怎么做战略，华图选择向标杆企业学习，期间得到最深刻的体会就是战略目标的制定并非唯一重要成果，战略管理过程更是核心。
提出战略目标后，要把这个战略目标分解成战略动作，并提炼出关键任务，让每个组织根据公司的战略目标分解该组织的战略目标和商业计划，通过评审确定每个组织需要实施的商业计划，并在实施过程中跟进。这整个就是战略管理的过程。
这个管理过程的前置工作，就是提出战略目标。华图在2021年年底2022年年初的时候，面对内外部的竞争形势，华图内部确信，盈利能力增强了，抗风险能力才更大，因此华图确立提高盈利能力是公司核心战略，当时的战略造就了现在的成果。
总的战略目标确立之后，下一步就是将目标分解到公司业务中，前端、中端产品交付、后端产品服务分别该如何以利润为中心。举个简单例子，就如行业大火的协议班，如果要以利润为中心，那就需要提高名义价格中实际价格的比例，不过全退的协议班，当名义价格维持在3万块钱不变情况下，怎么在收费端快速提高产品的实收比例？那就是提高结转率，提高不过不退的部分，这就是以利润为中心调整。
业务拆解：按业务单元解剖战略目标
有了战略需求，接下来就是业务落地的过程，每一个地区都要根据这个战略指引对自己的业务单元进行解剖。
在解剖过程中，总会有分校提报和实际实现的增长率比其他分校高，可能很多分校校长都会想一个问题：什么时候我的校区增长率能追上最快的分校。华图通过实践发现，唯一有效的学习方式其实是将优秀地区的业务操作完全流程化，落后地区向优势地区学习，只需学习流程。
流程管理：以流程节点进行考核
流程学习完成后，校长们要如何很好地进行落地实施？华图总结了一套方法论，就是考核流程节点，如MTL经过哪几个节点，我们就考核哪几个节点，这家分校有没有提炼，提炼完有没有数据化，这个数据化有没有管控……只需考核这些。所有的汇报只听数据化落地之后的汇报，节点的落实能帮助校长们更好地把学习到的技能落地实施。
组织设计：按节点需求设置人员组织
很多公司在开展业务时，往往偏好先定组织，再分解任务。但基于以上业务的流程化成果，当流程梳理清晰后，就能更合理地根据流程的节点数据显现的人员需求，去匹配不同组织。现在华图的组织设计就是这样的流程型组织设计。
每拿到一个项目，在业务分解到流程需要搭建组织时，先搭建大脑，搭建躯干，再搭建身体供能，这样的方式跑下来，任何一个分校恢复或者重建都有一套成熟的逻辑方法论。
形成文化：让员工看见成果，让文化反哺战略目标
最后就是形成文化。当下大家普遍都认为团队最好要有狼性文化，但一个团队的文化其实是从过程和结果中自然总结出来的。
很多企业都希望团队有狼性文化，华图内部曾经也探讨过加班这个现象的好坏问题。但从员工主动加班的现象来看，所谓的狼性文化，其实不是喊出来的，战略、业务、流程等分解细化之后，每一位员工都能清楚自己做的每一件事会带来怎样的成果。华图总部有一千多位员工，每一位员工都清楚自己在总部年终利润分享中的系数是多少，所以每个人都很关心公司的利润，反过来再把对利润的关心形成对战略目标的回应。
整个体系运作起来后，当大家发现战略指引的某部分已经完全实现了，就可以去增添新的目标任务。比如华图新的财年就又增加了以质量为本的战略目标，以质量为本随后就会落到业务层面，再落到流程和组织，最后落到文化，良好的团队文化又会再度反哺战略指引。
总结一下，转型过后的机构，其科学管理的落地，首先从战略开始，梳理战略明确落地需要匹配的业务流程，然后提炼流程节点的数据，再将数据分解到组织来提供对数据的保障，实现数据的有效提升，最后通过效果形成文化。
这整套的思考和方法论支撑了华图教育这几年的增长，也希望以上分享能够引起大家共鸣，这几年不易，期待行业内的机构都能从管理到业绩有良好的提升，大家共荣共生。
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