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我们采访过许多头部机构的优秀青年教师，发现一个非常有趣的现象：
80%的青年教师都不愿意被人监督，与此同时，他们又或多或少缺乏在“零监管”条件下工作的自我管理能力。这乍一听有些喜感，但事实上哪怕是作为校长，我们一定也有过类似经历:在我们的孩提时代，常常希望摆脱父母无休止的监管，随心所欲，但是，一旦真的遇到父母同时出差的情况，起初的兴奋维持不了多久就会被杂乱的生活带来的烦恼所代替。
老师们也是这样，常常会给你这位校长出一些类似的难题。那些自相矛盾的要求甚至会令你无所适从。但聪明的你，心里应该十分明晰，每个人的心底深处都保留着一份对自由的向往，所以你应该尽可能地给他们更多自主权。既然你的老师无法有效地进行自我管理，那么你唯一可以做的就是培养他们的这种能力，否则这类问题便无从解决。尤其是对新晋全职教师，由于他们对周围环境还处于相对陌生的阶段，而且今后还有很长的路要走，所以自我管理能力对于他们至关重要。
【典型校区案例】
坐标上海，这次是两位中小型教培机构校长之间的对话：
钱校烦躁地弹了弹烟，抬起头对李校抱怨道：
“今年也不知道是不是气候问题，招到的这批应届师范生怎么都好像整得和欠他们钱似的，一个个和我强调这个强调那个…”
李校张了张嘴，深有同感地失笑道：
“咳咳…而且你必须时不时过问他们的工作，从教案到“四勤一率”表，你稍不留神就给你出幺蛾子，类似的事情太多了，说多了你听着也烦。”
钱校撇了撇嘴，缓缓吐出了烟圈：
“那你还能拿那群“熊孩子”怎么办？以前我们教书那会，这些都是义务，现在反倒成了他们的“可选项”，作为教师，除了下班积极，其它啥都不上心。”
李校耸了耸肩，无奈地叹道：
“唉…我也希望你能教我怎么做，我也不止一次在周会上提醒过他们，没用不说，这不，每当我发现一个能干的青年教师，没过多久就跳到大机构去了…”
【案例分析】
上述二位校长对话内容，乍一听仿佛是招聘渠道与人才筛选机制的问题，实际上，在这短短一旬对话中就暴露出了他们作为校区负责人的两个认知误区：
误区一：关于应届教师普遍主观能动性远低于过去平均标准。
先不说这个说法是在以偏概全，光是用过去经验来判断当下青年教师的工作状态就已经暴露了自己在校区文化与激励制度建设层面上的短板。钱校的正确做法应该是反思现状并从四个维度去分析问题：
优势：过去自己所在机构在这方面有哪些优势；
劣势：自己在现阶段校区运营过程中存在哪些短板；
机会：如果修正这些短板会给接下来的办学阶段带来哪些改变；
威胁：如果不修正这些短板即将面临哪些问题。
误区二：自我管理应该是教师与生俱来的品质，与能力无关。
上面例子中的两位校长并没有意识到自己身为管理者的问题。他们的教师看似是缺乏工作动力和责任心，实际上，从管理者的角度来思考，他们是希望获得一次有效的培训。但这些都不是问题的关键所在，关键问题是他们的老师缺乏自我管理技能，换而言之是老师们不知道如何安排自己的时间和工作，而不对自己进行管理的原因在于他们不知道如何管理。
缺乏自我管理首先是一个能力问题，如果老师缺乏这个模块的能力，当他们未能实施自我管理时，即便你给他们“上价值”，对他们大叫大嚷也是于事无补。
目前，许多教培机构都在对自身组织框架进行重组，同时对各个层级的教师自主性也提出了更多的要求，究竟如何才能培养出应届师范生的自我管理技能呢？校长邦本期与您分享“5独神掌，彻底激活教师内驱力”。
【方法】
01
要求每一位新晋教师都参加“自我管理”培训。
这种培训，尽管不一定被称作”自我管理”培训，但已在许多中、大型机构已经较为普遍地开展起来。它能教会员工如何合理安排自己的工作和时间，如何制订务实的计划并予以遵守，如何设定目标并激励自己实现它们。
如果你目前有一批缺乏自我管理技能的应届师范生，就该组团把他们送去培训。他们能够互相帮助，学会运用这些技能，也能够在培训变得艰难时风雨同舟。你甚至还可以为这些需要培训的老师找一两位其他部门的高管来上课。
02
明确要求老师们学会自我管理。
你需要会同每个老师进行如下谈话:
“我要求这儿的每位全职教师都能管理自己。这是什么意思呢?我要求你能对每一天作出计划，并且在工作中执行这一计划。当交给你一项任务时，我要求你能动手来做，或者从我、从另一位老师那里找到解决问题的方法。我要求你能处理好自己的工作，而不需要我常常监督——这也是我希望你要求自己做到的。”
“我最近发现，很多来我们机构任职的老师都缺少自我管理的经验。我们会送你去参加培训，帮助你把培训中学到的知识用在这儿的工作上。如果你能花上些时间和精力，掌握这方面的技巧并不是一件很困难的事。另外还要记住，你掌握得越好，就会拥有更多的独立性，而你的工作也将越有趣。”
03
把需要马上运用自我管理技能的任务交给老师们去做。
即便是经过最好的培训，如果没有及时实践的机会，老师们很快就会把所学的内容忘得一干二净。你需要做好培训后的安排，这样一来，当他们回来工作时，就能运用这些刚学会的技能了。老师们培训结束后，你可能就已经为每个人都准备好了一项任务，并且在后续完成这项任务的过程中，老师会自觉地将所学知识在实践中加以验证。比如：
你可能会要求一位老师为某个课程研发项目制订一个计划，并与你进行讨论。如果你有其他善于自我管理的高管，他们可能会给到你一些帮助。
你要做的就是：让老师们能够做到灵活运用所学的新知，并且坚持不懈。
04
认可每一位老师自我管理的进步。
留意并认可他们在自我管理中的点滴进步，这也是最重要的一点。是不是以前有老师对“四情一率表”置若罔闻，现在却学会了课前点名，课后统计？
留意这一点，并对这位老师的进步表示认可。接着，老师们每进一步都要予以认可。在他们越来越擅长进行自我管理之后，你对他们的认可可以逐步减少，但必须保证他们能够维续运用这些技能。同样，你应该时时提醒所有人，他们从开始到现在这个阶段，已经取得了多大的进步。
05
推广“可复制”的自制力模型。
在越来越多的老师变得擅长进行自我管理之后，让他们来帮助训练应届师范生。这样做，你能够得到双重的回报。那些员工在自己更加擅长自我管理同时，还能够帮助你对其他人进行自我管理的训练。，因为自己曾经有过这样的经历，他们将会懂得如何来帮助那些缺乏工作经验的年轻教师。
曾经有一位立下赫赫战功的美国上将参加一位朋友孩子的成年礼，孩子的母亲请他说几句话，以作为孩子漫长人生征途中的准则。将军把自己历经征战苦难，以致最后荣获美国史上崇高地位的经验，归纳成一句极简短的话:“教他懂得如何自制!”其实，培训老师更是如此，每一位优秀的校长都应牢记:管理和培训新晋教师的关键就在于教他们如何进行自我管理。
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