校外培训机构如何制定出一份具备高应用价值的绩效方案

绩效管理体系是指各级校长和老师为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

绩效管理的三个环节为：制定绩效计划及其衡量标准；进行日常和定期的绩效指导；最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。

【典型校区案例】

坐标北方某一线城市，体量500百万左右，教育综合体分校

“曼丽，为什么我们的老师总是不能在年度总结时提高点积极性呢？”

“在年度总结时，你通常是怎么做的？”

“当然是年度绩效评估。”

“我明白了，是否你每一年都是这样做的呢？”

“是啊，这是我们机构的基本管理机制。”

“可是现在你也看到了，这套机制很糟糕，不是吗？”

“是，可是问题的症结在哪儿呢？”

“我建议你尝试一下新的绩效评估方式，让你的每个老师都参与其中，发表自己的意见，制订一套适合自己的责效评估机制。”

绩效管理是校长和老师持续双向沟通的一个过程，在这个过程中，校长和老师就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助老师不断提高工作绩效，完成工作目标。

让绩效评估发挥它应有的作用，就要有一套适合自己的绩效管理机制。

【案例分析】

大部分机构的年终绩效考核是流于形式。如何建立有效的绩效考核系统是困扰机构的管理难题之一。

其原因往往包括：校长应付了事；绩效目标难以衡量；校长缺乏相关的训练；打分标准不一；不管过程等。还有一个更为根本性的原因是机构对绩效考核和绩效管理本身的认识就存在偏差。

如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通。缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在校长和老师之间形成一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成老师和校长之间认识的分歧，形成老师反对、校长逃避的局面。

绩效评估只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，如果只把老师钉在绩效评价上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解決不了职责不清、绩效低下、管理混乱的问题，甚至有越做越糟的可能。

虽然战略绩效管理理念已为大家所接受，但在绩效管理实践中，由于缺乏对机构战略的理解与把握，战略与绩效管理两者往往是脱节的，绝大多数绩效考核都是“就事论事”，管理者更多凭经验、根据财务指标设计考核体系，缺乏从战略到考核体系的论证与推导过程。

【方法】

绩效管理作为一个系统的体系，其成本无疑是较高的。因为绩效管理的实施，不仅需要人力的投入，也是日常工作的一个组成部分。在机构的实际管理中，到底应该采用绩效考评还是绩效管理呢?

一般，对于小机构宜采用改良的绩效考评，而大中型机构则采用绩效管理为宜。

小机构人员较少，投入大量成本建立绩效管理体系，不仅在经济上不合适，在管理过程中也往往由于人手的缺乏而不能保证体系强有力的实施。改良的绩效考评，在绩效评价的基础上，加强了对改善绩效措施的推行。

大中型机构在实施绩效管理体系之前，必须建立合理的组织结构，明确岗位职责。同时，绩效管理的结果也需要与薪酬、福利、培训等结合运用。只有这样，才能保证体系的实施，构建机构正确的价值体系。

为了有一个好的绩效管理，机构应该做到以下几点:

01

建立本机构的绩效管理体系

基于机构实际情况，结合绩效管理理念和方法，建立属于自己的绩效管理体系，绩效管理体系由以下几个部分组成：

1. 机构愿景与战略
2. 机构目标
3. 绩效计划
4. 绩效考核流程与考核机制
5. 绩效辅导与绩效改进
6. 绩效考核结果的应用
7. 绩效优化机制
8. 绩效文化

02

为老师们设定有效绩效指标

每位老师都需要设立两大类目标：业务目标与能力发展目标。在整个目标体系中两者大约占70％～80％与20％～30％的比重。

业务目标主要从三个方面考虑：财务指标及客户服务指标；关键项目任务目标；组织建设目标(针对管理人员)。

能力发展目标主要参考各个职位的能力模型，不超过三个优先发展的能力，管理人员要求设立领导能力发展目标。

03

阶段性反馈与指导妙语点评

随着时间的流逝，绩效管理系统很可能就会逐渐流于形式，被做成表面文章。刚开始制订绩效管理方案的时候，按照书本和别人的方案做，一般来说实行的结果都不会理想。

因为好的不一定是适合自己的，优秀的校长应该亲手制订一套属于自己机构的绩效管理机制，当然这需要很大勇气的同时还要承受很大的压力。

校长定期地与老师沟通目标的达成情况，对目标作必要的修改，分析绩效障碍与改进的方法。

反馈面谈不仅是校长和老师对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。

04

上级必须对绩效进行评估

校长在被评估者作完自我评估后进行评估，校长评估的结果为最终的评估结果，校长与老师双方在绩效管理表签字，并提交给校长确认。

由于绩效评估的结果关系到老师的薪资、奖金、培训及发展，而且目标的设置充分考虑到各项业务目标与能力的相互配合，执行的效果比较理想。机构的战略目标及部门目标是老师的绩效计划的基础，所以对机构的战路目标管理过程要求比较严格，合理、准确、清晰的机构战略目标及部门目标以及职位胜任能力模型的正确建立是最为关键的。

05

考核与沟通并济

绩效考核只是整个体系的一个环节，应当更关注沟通和发展目前许多机构关注的还是考核，其实考核只是手段而非目的，以考核为目的恰恰是许多机构实施绩效管理失败的根源之一。绩效管理能够为机构带来效益提高等诸多好处，但也会造成管理复杂化等问题。