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在机构的日常管理过程中，许多校长经常“没事找事”——即看到下属没什么事情做就感觉不舒服，随机的给下属安排工作，或者说，在下属向管理层汇报完工作后，就汇报内容开始“习惯性批判”以填补所谓的工作量并追求所谓的“保持工作状态”。
这种“没事找事”，其实，大多与过程控制无关，往往是随机性的，而其结果也经常令人啼笑皆非，员工的实际工作量被放大了不说，在一片“哀嚎声”中，工作成果并没有得到显著的提高。作为一名成熟的校区管理者，应该对这种“没事找事”的管理行为进行反思，并慎行之。
【典型校区案例】
坐标某南方某二线城市体量300万以下的中小教培机构。
“现在，李老师，你来对咱们分校的账目余额的核对进行监督，确保我们机构的市场预算不超标。当你看到这一栏超过2万，那一栏超过5000或者当这两部分相加超过这个数的时候…”王校开始了对员工的工作指导。
大约3个多小时后，王校向李老师解释完了收支平衡表中的每一栏，并深情并茂地为她讲解了每一栏的评估标准与衡量准则，她需要找出什么，或者在某一栏容易忽略掉什么，以及谁将用到这条数字信息，推导出某个数字要用哪个公式，等等…
但事实上，他真正需要对李老师说是：“在每月的财务报告出来后，汇总出这几个项目栏的总额之后，向我报告数据是否超标了。”
【案例分析】
1.过度指点，导致员工无所适从
太多的细节铺陈会掩盖真正的工作重点。当李老师离开校长室后，她是否还能准确判断，她是应该核查全部的系统账目表，还是应该仅仅关注与她个人绩效挂钩的开支项目数据呢？我们每个人都有自己的工作方式，你越是清晰地告诉她该怎么做，越是会让她倍感茫然，因为她已经无法按照自己的方式和节奏去工作了。
2. 过度溺爱，导致员工不思进取
你只是自以为将你的经验传授给了他， 他就会完全按照你的预设路线去做，在这整个过程中，他只是个单纯的执行者，去践行那些被你验证过的经验罢了。在往后工作过程中一旦遇到什么挫折，他只会第一时间想到你，而不会想办法自己去处理，这样的员工容错率太低。
3.过度要求，导致员工能力受限
设框过细，彻底扼杀员工对工作内容的想象空间，他们本是一群拥有无限活力，有想法，有能力的青年教师，现在却被你所谓的帮助所束缚，完全发挥不出自己的潜力。对校长而言，员工的主观能动性亦是被自己亲手摧毁，与其抱怨自己整天在忙，不如反思这还是你想要的团队吗？除非你有三头六臂，不然你的教培之路注定寸步难行。
4.过度参与，加大了校长的工作量
案例中的王校，因为一件小事给自己疯狂加戏，无形中给自己加大了管理成本，把宝贵的时间浪费在“交代”上，看似体现了自己的领导力和丰富的工作经验，实际上是暴露了自己管理经验不足的事实，殊不知，他的其它待办事项可能因此而无法顺利进行，直接导致审批流程延长，间接影响团队整体效能。
【方法】
01
提供平台，给合适的人才提供合适的地方发挥自己的优势。
“好未来”的教育产品开发效率非常高。其原因之一就是给到项目小组充分的开发资源，包括资金、人员、工具等。原因很简单，“巧妇难为无米之炊”。校长管理机构，不是做官，而是做事。身为机构的第一负责人，必须给下属创造一个相对宽松、信任并能在需要的时候获得强有力支持的工作环境。你的工作是为最优秀的员工提供最广阔的机会，同时做最合理的资源分配，这就是优秀校长的唯一标准。传达机构价值，分配资源，然后给年轻人让道。限时间，给资源，培精英，树典型。
02
用结果说话，成果是衡量成败的唯一标准。
提需求，给目标，每个人都可以按照自己的方式去拼搏。至于孰优孰劣，为什么优，为什么劣，过程中自然能看得一清二楚。比如，当下许多主流互联网教育公司采用的弹性工作制，不需要去安排员工上、下午的工作计划，对于特定的任务，甚至是教研，只给一个特定的完成期限，至于具体过程就交给员工自己安排，最终以结果来衡量工作业绩。
机构只有给到老师们足够的空间，老师们才会投桃报李，以如此大环境为前提，自然而然就会形成一种良性循环。把过程交给下属，用结果丈量人才，是信任也是智慧。
【结尾】
许多管理者习惯于相信自己，不放心下属，经常不礼貌地干预别人的工作过程，这可能是所有拙劣管理者者的通病。问题是，这个病会形成一个怪圈:校长从头管到脚，越管越变得事必躬亲、独断专行，疑神疑鬼。同时，老师们，越来越束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯，把最宝贵的主动性和创造性丢得一干二净。时间长了，机构就会得“弱智病”。
正如，管理学大师德鲁克的金句；“我们要注重管理行为的结果，而不是去监控行为。”为了进入这种状态，校长们应该管好“起点”与“终点”这两个节点，“起点”是指解决“做什么”和“谁来做”的问题，“终点”指的是界定任务完成与否的标准。
当代校长清晰地描绘出机构的未来，聚焦阶段性战略路线，把“做什么”这个问题想清楚，并透彻地传递给老师们，给大家指出明朗的前行方向。
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