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离职面谈是培训机构人力资源管理的重要组成部分，从属于离职沟通，是离职管理的重要工作。校长们选择使用恰当方式、挑选恰当时机的离职面谈会可以大大降低机构的员工流失损失，间接提高机构的竞争力。
作为一家培训机构的负责人，我们都明白，师资的自然流失会给机构，尤其是中小型机构，造成巨大的损失。由于离职管理处理失当，机构的校本教辅、核心教师团队和优质生源流失的案例比比皆是，所以机构对员工的离职管理应该格外慎重。
高效的组织实施离职面谈，应主要从以下几方面着手。
01
充分调研离职员工背景，做到知底知彼。
“凡事预则立，不预则废”。保证机构离职沟通的有效性的前提是在进行离职沟通前进行必要的准备，有效开展离职员工有关的信息的搜集。具体而言，搜集的信息应该包括三类。
第一类：与所属离职员工有关的个人信息，包括职位信息、心理状况信息、阅历与经验信息、家庭背景信息、生活状况信息，采集这部分信息是为了后期做员工离职的归因分析。
第二类：是指与员工有关的绩效和薪酬信息，包括所获得的荣誉和奖励信息、薪酬福利信息、绩效表现等内容，采集这部分信息是为了评估机构的人才流失损失等级。
第三类：是指员工离职信息，包括离职原因、离职后的目标单位、目标岗位，如果员工离职后去到的是竞品机构，则要做好充分的预防工作，因为“挖墙脚”往往目标不止一个。
相比较而言，第一、二类信息的获取较为简单，第三类信息搜集难度较大，但是此类信息的有效获得会有助于把握员工离职的核心原因，促进离职面谈的成功。
02
慎选面谈人，给到离职员工足够的尊重。
一般而言，离职面谈通常应由机构人事负责实施。对于核心员工，由于其所处地位在机构中举足轻重，对于非常之人需要选择机构高层或分管部门的最高领导人主持面谈。
当然对于较为稀缺的岗位员工有时甚至需要校长亲自出马，以表示机构对该员工与对其离职行为的重视。根据“二八管理”的原则，对此类员工的离职面谈应该重点管理，对于非常之人由校长亲自面谈可以大大提高离职面谈的效果。
比如：
机构的明星教师的流失，往往会给机构带来不可估量的生源流失，对于这类教师，如果校长不亲自主持离职面谈，仅仅是选择备课组长与其沟通，不仅会让其它教师觉得心寒，在该教师去往新机构后，或多或少会对机构口碑造成一定影响。
03
讲究策略，在正确的时机，正确的地点做正确的引导。
在员工离职前，对于面谈策略的恰当把握，会有助于降低离职率以及缓解员工后期的抱怨情绪。通常面谈策略应根据面谈对象、面谈时机以及面谈原因的不同有所差别。
某些员工做出离职决定是因为工作中的某种突发事件为诱因，这类员工离职决定往往事前难以预见。比如：
在一次集体备课的过程中，王老师与李老师就不同教学理念产生了直接冲突，王老师在盛怒之下直接向教学主管提出离职。
对于这类员工进行离职面谈首先需要端正自身心态，其过程更像是一次平息员工心中的怨气的心理辅导，需要选择恰当的时机、适当的地点和员工一起共同冷静地权衡离职的得失，引导员工经过冷静的情景分析，从而放弃原先的离职决定。另外，对于这类员工离职沟通的时机选择应该恰到好处。如果沟通过于急迫，可能加剧员工的抵触心理，从而使沟通功亏一篑；而过分拖延，也不利于提高沟通效果，可能沟通尚未启动，员工离职已经木已成舟，无可挽回。
04
构建信任关系，巧设问题，注意倾听。
在离职面谈的过程中，大部分校长都没注意到信息的双向传递。这里需要强调的是，我们应该用心倾听员工的看法，绝不是照本宣科式地朗读离职规定。真诚是一切有效沟通的开始，而给到员工充分的表达机会，又是有效地倾听和了解员工的真实想法的大前提。
倾听也是建立信任关系的一种技巧。员工的离职沟通过程也可以看成是一个让员工发泄的过程，通过帮助员工创造一个相对和谐的环境，使得员工的情感得以宣泄，之后沟通人再使用恰当的方式方法进行疏导，就很可能挽回一位去意已决的优秀员工。
为了保证与离职员工的沟通能够顺利展开，沟通话题的设计也应该仔细斟酌。话题中首先应该有选择性地去设计部分封闭式问题，这可以帮助我们确立正面的沟通的方向，但是这类问题不宜设计过多；其次为了提高沟通的效果，获取沟通的深度信息，应该多设计一些开放式问题。举个例子：
封闭式问题：“李老师，您有找到下家吗？”
如果回答“有”，则继续强调陌生环境的适应性问题。
如果回答“没有”，则展开关于草率离职的弊端分析。
开放式问题：“李老师，那您觉得咱们机构在师培这块有哪些做的还不够的地方吗？”
“将走之人其言也善”，往往我们能在这类的开放性问题中获得最真实的办学建议。
根据美国劳动力市场的调查研究，在员工离职整体中，大约20%的属于必然离职，而必然离职在企业员工离职整体中所占的比例是稳定且较低的；而其他80%的离职都属于可避免离职，能够减少甚至消灭这部分离职就是管理的任务和价值所在。任何有效的管理举措都将降低离职所引发的管理成本。
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