校外培训机构校长如何管理机构中的老员工

常常有校长认为,老员工就是一张支付养老金的发票，会给机构带来无可估量的负担，有的校长甚至表示：“机构也是要开门做生意的，不是养老院，倚老卖老必须治以雷霆手段。”

如何对待老员工，历史上有朱元璋、赵匡胤和李世民三人可以为鉴。

老员工在机构中的作用，很大程度上就像一把双刃剑。而在一些开明的校长看来，“家有一老，如有一宝”，那些陪着从作坊式培训班一起在教培行业这片红海拼杀至今的老员工，如果“开发”得当，也会焕发金子般的光芒。

这其中的关键在于如何让让老员工不断地“增值”，让他们感受到来自机构更多的关注与培养，使得他们成为机构的中流砥柱，真正的精英。作为一名卓越校长我们不得不去思考这些问题。

拯救老员工的5个方法。

01

福利倾斜，体现老员工专属关怀。

许多教培机构的福利体系都会对老员工有所倾斜，譬如：工作满一定年限，可以获得一笔额外的住房公积金，考虑让其拥有一定的公司股票与期权，或者分发一笔奖金等等。这些措施对于吸引员工长期、安心工作是有一定帮助的。

举个例子：

机构可以根据实际情况依法与工作满十年的老员工签订无固定期限劳动合同，其实，这也是是企业对于老员工长期奉献的应有回报，也是长期奉献的老员工们应享的福利。

02

杀鸡儆猴，用危机感把老员工请出舒适区。

一家教培机构发展壮大的过程，就是一个不断地淘汰落后员工的过程，老员工也不例外，过度地纵容、宽容、包容那些“掉队”的老员工，就是对其他优秀员工的一种打击与排斥，因此，机构必须按照考核制度，用业绩说话。

对于考核结果较差，并且在观察期内得不到提升或改善的，必须要按照考核制度，给予职务及其薪酬、奖金等方面的处罚。对于评分一直不高，态度恶劣，甚至不思进取和悔改的，必须亮起考核的“大棒”，果断地予以降职、降级，下岗或者待岗，严重的要予以开除，以“杀鸡骇猴”，起到警示的作用。

举个例子：

去年华为让工号靠前的七八千人辞职再重新签约，一定程度上也是为了重新激发老员工的危机感与工作动力。

03

轮岗轮值，防止老员工封地为王。

机构在合理授权老员工的同时，必须要建立起一套能够科学、有效的老员工监管政策，并从根本上杜绝老员工封地为王，给机构日常运营管理流程添堵，最终导致，遭到排挤的年轻人带着失望离开，给机构造成的巨大的人才损失及后续对机构口碑造成恶劣影响。

举个例子：

联想集团，每隔一段时间都必须轮换高层，联想轮岗的基本原则是：上轮下不轮。如果上级轮岗，则下级不能轮岗，反之亦然。相隔时间至少半年。

04

授权授责，将老员工的利益与机构捆绑。

老员工任何形式的无事生非，都是为了刷“存在感”。面对此类情况，作为机构的负责人，一定要转变“大当家”的职责定位，要成为一个战略家、规划家，把更多的具体事务要交给这些老人去打理，让他们“连轴转”。

要想实现这个目标，校长就必须要学会授权，对于跟着校长从小作坊一路走来的老员工，由于老板知根知底，很大程度上可以规避用人风险。因此，校长需要学会大胆地给予授权、授责，当然还有受控，通过给予其更多的责任，让其承担更多的工作职责。

举个例子：

许多机构的教研板块，都在向公办校制度看齐，增设了若干基层管理岗，例如：语文备课组组长，数学备课组组长等等…这样做的目的显而易见，将把学科骨干/老员工，通过授权的方式进行责任升级，既给到了老员工上升空间，又从一定程度上分解了部分自己的管理压力。

05

扶持新人，管理亦是帝王权术。

一些校长只所以提及管理老员工问题就直呼头疼，甚至担心“失控”或者“跳槽”，最大的原因就是：团队梯队建设不够，人才缺乏，以致让老人感觉无人可以替代，行为处事飞扬跋扈。

因此，校长需要不断地根据机构发展的需要，不断地引入适合自身发展阶段的“新高层与新中层”，并且在过程中不断地培养一些后备人才。“流水不腐，户枢不蠹”，通过人才流动更迭，直接威慑老员工，促使其有压力感，从而珍惜工作的机会，摆正自己的位置，更好地为机构做出更大的贡献。

举个例子：

校长可以采用“竞聘”的方式鼓励新人晋升，每年年末组织一次员工述职，根据述职情况，机构高管及全体员工从各个维度进行打分，同部门评分最高者晋升一级，比如：初级咨询师晋升为中级或者高级，通过“不唯资历，唯能力”的态度，给老员工塑造危机感。

台湾著名企业家毛仲强曾说过:“现代管理，就是以人为中心的管理;一切管理的好坏，都是人所创造、影响与决定的。”校长们可以依据以上5个方法，进一步优化现阶段的老员工管理办法，充分提升组织效率，完成机构整体的组织升级。