校外培训机构如何做到“因事设人”给到员工合适的成长土壤

在教培机构的管理课题上，究竟是选择“因人设事”还是“因事设人”，一直以来都是一门“玄学”。有的校长认为“因人设事”可以体现机构的“人本原则”，有的校长则认为“因人设事”会直接造成削足适履的负面影响。

至于如何决策，还是要看机构的具体校区人员建制和规模，如果是仅有几人的微型机构、也只能采取因人设事的用人策略了。当然，那是极少数的情况，我们更多地讨论的是中小型机构。

中小型机构在人员使用上主要分为两层，其一是决策层和管理层，其二是执行层、操作层和基础层。对于决策层，最好的用人策略就是“因人设事”，而对于执行层、操作层和基础层则应当采用“因事设人”的策略。还有少数特殊人才必须采用因人设事的做法，可能是这为老师具有非常稀有的才能或技术，比如某个数学老师，尤其擅长数据分析，出于对机构运营与发展的需求，可后期转岗为BI岗，因为这是机构短期或长期更需要的。

【典型校区案例】

坐标南方某二线城市，体量600万左右的教育综合体旗下某分校区。

这是一位分校校长，关于自己一次失败管理经验的自述：

大约是2016年的冬天，这也是他来到这个校区任职的第二个月，当时有种种迹象表明，他的一位部下——销售部副总刘宁，工作表现欠佳，总是不能按时交付他和总部共同商定的任务，并且过程中还和分校区的另外两位老师频繁发生摩擦。对于作为分校区负责人向他提出的一些忠告与建议也是置之不理。尽管当时还没意识到刘宁的表现会给分校的经营状态造成多大的损失，但管理层已经意识到，这将会是一个大难题。因为，刘老师所负责的销售部对于他振兴分校业绩的计划至关重要。

经过一番调研，他发现，原来刘宁从前是从事互联网金融相关工作的，并且他在那个领域做得相当出色，至于后来，因为本行业发展受限，迫于生计跨界应聘来的。但，问题来了，他从未接触过教培行业，并不具备这个行业所独有的“淡旺季”意识，他在与咨询师交流时发现自己与他们的想法完全不同。

这在别人眼里非常容易理解——他不适应这个部门，甚至是不适合这个行业，可从他的角度上而言，他在如此困难的情况下把工作开展到目前的这个状况以及非常不错了。

经过分校与总部的再三考虑，认为他还是非常有潜力的，如果做紧急开除处理会出现职位空缺，再等到人补上，可能就错过了暑期招生的黄金阶段。虽然这位校长已经意识到，如果继续聘用刘老师可能会给分校带来一些潜在隐患，但他还是愿意去相信，作为一位部门副总，刘老师会从当前的局面中快速脱颖而出，并给分校带来希望。

紧接着他用了近半年的时间，竭尽全力帮助刘老师，但始终显得有些杯水车薪，并且销售部内部与其它部门的冲突开始频现。

比如：

体验课的时长从原来的一周被延长至了一个月，最后续班率也仅仅是可怜的15%。

接下来，的形式可以用急转直下来形容，连一些家长和同行都察觉到了他们机构的这种混乱。作为分校区负责人的他更是两面受敌，既要承担后果，又要面对来自同事、家长、总部的三重质疑。

直至最后，他一团乱麻，迫于总部压力，虎头蛇尾地将刘老师解聘了事。 

【案例分析】

我们回过头来再分析上述案例，这位校长身上主要是两个问题：

问题一：漠视机构实际需求，用主观臆断代替经验。

继续聘用刘宁最大的风险是，万一他的工作没有好转，就会危及到整个分校区的振兴计划，退一步说，即便他有潜力，他也需要再本行业三年以上的从业经验来支撑他的一些决策，并且，我们不难看到，这已经不是一个单向的用人考虑了，他牵扯到了所有部分的协同，关系到了整个分支机构的营销节奏，甚至到最后波及到了品牌。

问题二：当断不断，妇人之仁。

既然已经意识到不合适了，就不能再放任其野蛮生长，所谓的“蝴蝶效应”往往都是从一次决策迟疑开始的。给属下机会的时候，就是滋生他与其他同事摩擦的开始，对于业务“绊脚石”，只会让分校区的整体运营效率被拖后腿，渐渐使得机构失去了活力和区域内的竞争力。
从刘宁的角度而言，同样也是白白耽误了自己，同样是付出这些精力，兴许在更合适的平台或是更合适的行业，能够更好地实现个人价值。

【方法】 

01

对岗位职能范畴与任职要求做到明确。

机构内部有了需要分配的工作再去安排人力，这样做才可以做到有效规避人员的重复使用，或者因为对岗位的不适应导致水土不服。

因事设人的标准往往有三点:

一是摸透员工

二是掌握全局

三是突出实效

换而言之，有标准好办事，校长如果给岗位设定一个明确标准，以后切按照标准办事，就会有章法可循，有效益可得。优秀的校区负责人应该用一家机构的目标去衡量人才，这么做才会使老师们的分配合理，进而从源头避免因人设事的情况，因为，只有标准设定之后，因事设人才能真正比因人设事更有效。 

02

把公平合理当成人才评判标准的核心。

人才，只有在恰当的位置才能显示出其才能，如果只看重人才的某一方面的优势就对其作全优的定位，那么人才也就不能称为人才了。在不恰当的岗位上，还可能会损害人才在他自身优势上的自信。 

03

必须定期采集老师的反馈意见与建议。

老师们参加的是具体的工作，适合不适合他们是最清楚的，体察他们的需要，倾听他们的心声，能够最直接也是目前看起来最有效帮助校长评判自已的任命是否恰当的重要依据。 

04

给老师们创造一个融洽的办公环境。

良好的工作环境给员工带来气氛融洽、心情舒畅的感觉，他们会觉得前途十分光明，因而乐于追求自我理想的实现。每一家机构的运营都如同一盘棋，只有根据一定的规则和技巧， 才能使每个棋子在其相应的位置上发挥功用，为全局的胜利创造可能性。相反，没有规则和技巧，这些棋子就会全盘散落，失去战斗力。 

一名优秀的校区负责一切都要以机构目标为最重要的行为指南，那么，就能在“因事设人”的原则指导下，逐步使老师们的工作分配合理，给机构储备优质的人力资源。

因事设人是校长在任何时候都应该一以贯之的用人原则，否则这家机构就是一盘散落的棋子，毫无竞争力，其结果不堪设想。